国际化经营中的品牌管理

赳赳老秦

企业国际化经营比在本国经营多了很多挑战，其中品牌管理即是其中之一。中国不少企业在开启国际化事业之初，首当其冲的一个决策也是品牌管理：直接延伸国内既有品牌？另起炉灶新建品牌？借用目标市场的既有品牌？还是先借用品牌再自建品牌？
        其实每一种抉择都面临着纠结，难有万全之策，需要因地制宜，审时度势，根据企业国际化经营战略和自身品牌现状，采取理性务实的品牌管理措施。
        让我们先看看非常成熟的主流汽车品牌的管理之道，从中借鉴取经。
        第一，单一品牌策略。奔驰、宝马这两家豪华车企业都采用了单一品牌策略（不含它们后来收购的品牌）。奔驰轿车车型从低到高的A、B、C、E、S系列，全部挂着三叉星标识。宝马轿车车型从低到高的1、2、3、5、7系列，全部挂着蓝天白云螺旋桨标识。这种做法昭告天下“只此一家，别无分店”，表现出它们对于自家品牌的无比自信。
        第二，新创品牌策略。丰田汽车原本是以“TOYOTA”一统天下，但是总也脱不了低端形象，乃于上个世纪八十年代末新创主打高端市场的“LEXUS”品牌。目前，这两个品牌井水不犯河水，各自在其目标市场范围内辛勤耕耘。“TOYOTA”品牌的轿车继续以省油皮实可靠而走遍天涯；而“LEXUS“则异军突起，看不到“TOYOTA”的蛛丝马迹，跃居为豪华车阵营中的一支品牌劲旅，。
        第三，并立品牌策略。通用汽车是这种模式的典型，旗下的别克、雪弗兰、奥兹莫比尔、卡迪拉克等子品牌林立。这种局面也是通用汽车在长达百年的历史上收购兼并的结果，这些品牌原来大都独立运营，经过资本运作而汇聚到通用这个大家族，分别针对不同的细分市场。
        中国企业在国际化经营的征途上滞后于发达国家的跨国企业，但也多了学习借鉴和创新超越的时间。我们以联想、TCL和华为这三家比较成功的国际化企业为例，简析它们在国际化经营中的品牌管理实践。
        第一，先保留再取代。联想于2004年收购IBM 个人电脑业务后，鉴于后者在全球强大的品牌号召力，就暂时将其品牌保留。后来，联想的“lenovo”就跃上了IBM 个人电脑的机身，而今全球消费者都已知道“lenovo”是强势品牌。
        第二，各守一方水土。TCL当年收购汤姆逊的电视和阿尔卡特的手机业务之后，出现了四个品牌各司其责的局面。汤姆逊品牌主打欧洲市场，其旗下的RCA品牌主打北美市场，阿尔卡特主打欧美和非洲的手机市场，而TCL主打中国大陆和新兴市场。随着TCL在消费电子、移动通信和显示器件等领域的国际化经营渐入佳境，TCL品牌也开始跻身主流阵营。
        第三，自信独步天涯。华为现在全球一百多个国家开展业务，并在世界权威品牌榜的百强之中占有一席，彰显了华为品牌国际化的初步成就。“HUAWEI”品牌广泛出现于国际市场上华为的通信设备、手机和软件解决方案中，出现于高规格的行业大会展会中，出现于许多国家的大街小巷中，走进了千家万户。
        大多数中国企业在海外发展过程中，在打造品牌持久发展的清晰度、市场反应能力等方面存在着一些普遍的问题。有资深品牌专家分析如下：
        首先，品牌是由内而外的，但很多中国企业试图用传播的方法来解决所有的品牌问题。有些企业会先传播品牌要怎么样做，但是实际可能并没有做到；企业内部也还有传统思维：生产出来一个产品，想办法把它卖掉，而不是真正的以用户为中心来完善整个自己的业务流程以及重构自己的KPI指标。
        其次，现在的时代不再是产品层面的简单竞争，企业需要注重品牌体验的丰富度。很多企业对于品牌体验分布在不同的职能部门，每个部门只是聚焦在自己的领域，“应该围绕着品牌价值出发而重构，打破部门之间的壁垒，一起去思考应该给用户创造一个怎样的核心品牌体验。
        再次，除了把产品性能做好，品牌还应带来一种感性的期待，能够让用户对品牌产生期待，而不是对产品。对产品产生期待，比如手机产品可能六个月到九个月就是一波，你不得不去期待下一个爆品，像赌博式的成长;但是对于品牌产生期待，比如苹果，消费者会永远追着它去买iPhone的下一代。
        品牌经营国际化，中国企业在路上。