为什么“热点”事件总会不了了之

天使的吻

文：杨继刚
来源：转型刚刚好


最近，某地村镇银行储户红码事件，某地烧烤店行凶事件，终于有了初步结果。从官方的通报内容看，至少处理了某些责任人，该撤职撤职，该法办法办，至于接下来的进展如何，恐怕还要等待官方的调查。对比过去的很多事，这个调查进展算快的了，但就是不知道，人们下一次再提到这件事的时候，大概会是什么时间。比如，5年后？都说互联网是有记忆的，但互联网的记忆时间有多长，是不是代表民众的记忆，这需要打个问号。事实上，互联网的“记忆”只是给了“热点”——只要没上“热搜”，你眼中天大的事，都只是互联网世界里的不值一提，甚至连个点赞、评论、转发和关注都没有，或者会在短短几分钟后享受404待遇。当然，这并不代表那些成为“热点”的人和事，就可以得以善终。大多数情况下，一个“热点”事件的生命周期，取决于下一个“热点”事件何时到来。至于上一个“热点”有什么结果，是不是应该曲终人散，往往没人关心，周而复始，“热点”不断，关注不断，“不了了之”就成了几乎所有“热点“的常态。
社会如此，企业亦如此。昨天迷恋OKR，今天关注BLM，明天DAO组织，一会敏捷教练，一会变革管理，企业天天不缺“热点”。一方面，凡是保持持续进化的组织，“折腾”才是它的日常，经常有“热点”出现一点都不稀奇，这也是企业构建学习型组织的一部分，哪怕是假装“蹭热点”，至少是一种尝试，这可以让企业保持开放；另一方面，有“热点”不是问题，追“热点”也不是问题，但最大的问题在于：“热点”到底给企业留下了什么？有哪些经验教训，带来的是流传优化、能力升级、制度迭代，还是文化再造？再不济，锻炼队伍总可以吧。无论哪种情况，“热点”不能一地鸡毛，不能不了了之，围绕“热点”的空转，任何企业都伤不起。为什么“热点”都会不了了之？
原因一：结果视角“热点”解决成本高

逻辑上讲，所谓“热点”事件，都是组织管理的一种“反常”。既然是“反常”，要么是现有系统出现了Bug，需要进行流程或系统优化升级，要么是一次组织进化的机会，正好可以以点带面，用小切口来解决过去所积累的历史问题。按理说，主管方应该有动力去解决任何出现的“热点”事件。如果这个假设成立，为什么最后的结果还是不了了之？
原因在于，“热点”事件所牵扯到的问题很多，多到解决成本巨高。比如，牵涉到既得利益者问题，这是任何组织改革都要面临的巨大挑战。如果组织存在多个目标选择，又涉及到目标排序和优先级问题。任何解决方案都事先被标注了价格，这句话的意思是：解决“热点”问题都需要付出成本和代价，但不同的解决方案，成本不一样，到底选择哪一种解决方案，是短期解决方案，还是中长期解决方案，是刮骨疗伤，还是渐进式改革，取决于问题本身的战略优先级和成本是否可接受。比如，某地红码事件，表面看是个别涉事干部法治意识、规矩意识淡薄，违反当地健康码管理办法的问题，但这背后也涉及到国家层面公民个人隐私保护以及如何治理“权力任性”的问题。在疫情当下，既要抗疫情保民生，又要保经济完善治理体系，如何将“热点”事件转化为系统更新与治理体系改革的切入口，这才是解决方案的难点所在。
对企业的启示：对企业而言，所谓“热点”事件，既有企业的各种突发情况，也有蹭“热点”的情况发生。对于前者，很多企业在解决突发问题层面已经形成了完备的方法论（比如复盘模式），可以实现以点带面解决“热点”问题。而对于后一种情况，很多企业处理得并不算好。尤其是如何摆脱自身的惯性依赖，在解决问题的同时，敢于在“流程、架构、战略、制度、文化”进行一揽子变革，如果没有“一揽子解决方案”，所谓的蹭“热点”可能会变形走样。就好比在OKR（Objectives Key Results，目标与关键结果）很火的这几年，OKR本来是作为上下级沟通、澄清、达成共识并推进目标实现的一致性的管理方式，但很多企业还是偏爱KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标）式的绩效考核模式。而要推进OKR需要企业在业务流程、组织架构、战略协同、制度文化等层面进行相应的变革与调整，但在很多企业家和高管们看来，流程、架构、战略、制度、文化，变革哪一样，都是企业的不可承受之轻。久而久之，很多企业所推行的OKR又被KPI所取代，甚至衍生出很多表面OKR实则KPI一般的操作，或者干脆拿OKR直接进行考核，最终，OKR这事也就不了了之了。
原因二：责任视角“热点”旁观者or责任人

关注“热点”往往是天性。这不仅是因为很多人觉得“热点”事件关系到自身，如果不去发声，不去关注，可能类似的事情会发生在自己身上；还因为“热点”容易产生话题，成为人们相互沟通的一个锚点，通过话题的交流，表达某种情感和价值观。当然，我们也看到，今年的微信朋友圈，你的一个链接转发或者评论点赞，可能会被一个多年的朋友拉黑，这不是对方突然之间厌恶你，而是对方反感你的观点与价值观，果真是“物以类聚、人以群分”。问题是，关注和讨论“热点”没问题，除此之外，能为“热点”事件做些什么，更确切的说，让自己从“热点”事件的旁观者、评论者转变为“热点”事件的责任人，这个转变很难做到，既有现实的种种挑战，也有基于安全感的种种顾虑。当然，不能因此而抹杀掉关注、讨论“热点”事件的价值，任何人的一次点击，都是对“热点”事件的一种投入。一般而言，引起的关注度越高，获得回应和解决的速度越快。只不过，除了关注和讨论，还能为“热点”事件做点什么，从旁观者到责任人的转变，对人的要求更高。也正是因为如此，我们能看到很多“热点”事件被热议，但最终结果如何，如何被解决的，反而关注度没那么高。
对企业的启示：作为企业的管理者，更应该想办法让每个人成为“热点”事件的责任人。比如，疫情这几年，很多公司都将“降本增效”作为公司战略目标，企业很多管理者和员工都会提到“降本增效”，但“降本增效”到底和部门有什么关系，与个人有什么关系，与每个人的升职加薪有什么关系等等，却不够清晰和明确。于是，“降本增效”成为每个人经常提到的口号，但仿佛“降本增效”永远都是别人的事，最终，“降本增效”不会取得什么效果，往往会不了了之，直到下一次公司再次强调要“降本增效”。这需要在机制与文化层面进行设计。机制层面，为什么很多员工不愿意成为“热点”事件的责任人？一是没好处，二是有风险。所以，管理者要设计机制，让承担责任的人获得最大的利益，同时想办法减少其风险，这样的机制才能真正促进“活雷锋的出现”。文化层面，任何组织都需要榜样和标杆，那些愿意承担责任的榜样和标杆怎么样了，是受人尊敬人人愿意效仿，还是提到榜样和标杆只有一声叹息，不同的结局，会带来不同的示范效应，让那些愿意承担责任的人受到鼓励和尊重，对整个组织的良性发展都很重要。
原因三：管理视角新“热点”替代旧“热点”

“热点”事件解决不了怎么办？总不能停在那里吧。按照成本视角的思路，主管方肯定会先选一个解决方案，至少要回应社会关于“热点”事件的关注和诉求。但，事实上，现有的解决方案确实不是最佳的，也不能借此解决系统问题与治理体系问题，怎么办？先放放，等以后时机成熟后再说。至于时机何时成熟，没人说得清，但这个时候往往会有一个“神助攻”出现：新的“热点”事件——一旦“热点”事件出现，人们的关注点和视线就被转移了，至于旧热点何时完全解决，已经不重要了。要澄清一点，大多数情况下，新“热点”不是有意制造的。当下的社会，越来越呈现VUCA的形态（Volatility易变性、Uncertainty不确定性、Complexity复杂性、Ambiguity模糊性，源于军事术语，在20世纪90年被越来越多的企业家和管理者所提及），黑天鹅和灰犀牛事件层出不穷，你无法知晓明天和“热点”哪一个先到。因此，当“热点”事件层出不穷的时候，也会必然稀释人们的注意力，“见怪不怪”会成为某种心态，旧热点是否被解决了，慢慢就被很多人淡忘了。
对企业的启示：可不要被“热点”事件牵着走，也不要因为“热点”事件层出不穷，然后对问题就视而不见了。管理者要透过现象看本质，尤其是“热点”事件接二连三出现的时候，管理者要回到流程、机制、文化、战略等系统层面看问题，不被“热点”牵着走，但要将一连串“热点”事件背后的真因找到，唯有解决“问题背后的问题”，才能让新“热点”少出现、不出现。
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