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为什么“热点”事件总会不了了之

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发表于 2022-12-11 14:47:51 | 显示全部楼层 |阅读模式

文:杨继刚
来源:转型刚刚好


最近,某地村镇银行储户红码事件,某地烧烤店行凶事件,终于有了初步结果。从官方的通报内容看,至少处理了某些责任人,该撤职撤职,该法办法办,至于接下来的进展如何,恐怕还要等待官方的调查。对比过去的很多事,这个调查进展算快的了,但就是不知道,人们下一次再提到这件事的时候,大概会是什么时间。比如,5年后?都说互联网是有记忆的,但互联网的记忆时间有多长,是不是代表民众的记忆,这需要打个问号。事实上,互联网的“记忆”只是给了“热点”——只要没上“热搜”,你眼中天大的事,都只是互联网世界里的不值一提,甚至连个点赞、评论、转发和关注都没有,或者会在短短几分钟后享受404待遇。当然,这并不代表那些成为“热点”的人和事,就可以得以善终。大多数情况下,一个“热点”事件的生命周期,取决于下一个“热点”事件何时到来。至于上一个“热点”有什么结果,是不是应该曲终人散,往往没人关心,周而复始,“热点”不断,关注不断,“不了了之”就成了几乎所有“热点“的常态。
社会如此,企业亦如此。昨天迷恋OKR,今天关注BLM,明天DAO组织,一会敏捷教练,一会变革管理,企业天天不缺“热点”。一方面,凡是保持持续进化的组织,“折腾”才是它的日常,经常有“热点”出现一点都不稀奇,这也是企业构建学习型组织的一部分,哪怕是假装“蹭热点”,至少是一种尝试,这可以让企业保持开放;另一方面,有“热点”不是问题,追“热点”也不是问题,但最大的问题在于:“热点”到底给企业留下了什么?有哪些经验教训,带来的是流传优化、能力升级、制度迭代,还是文化再造?再不济,锻炼队伍总可以吧。无论哪种情况,“热点”不能一地鸡毛,不能不了了之,围绕“热点”的空转,任何企业都伤不起。为什么“热点”都会不了了之?
原因一:结果视角“热点”解决成本高

逻辑上讲,所谓“热点”事件,都是组织管理的一种“反常”。既然是“反常”,要么是现有系统出现了Bug,需要进行流程或系统优化升级,要么是一次组织进化的机会,正好可以以点带面,用小切口来解决过去所积累的历史问题。按理说,主管方应该有动力去解决任何出现的“热点”事件。如果这个假设成立,为什么最后的结果还是不了了之?
原因在于,“热点”事件所牵扯到的问题很多,多到解决成本巨高。比如,牵涉到既得利益者问题,这是任何组织改革都要面临的巨大挑战。如果组织存在多个目标选择,又涉及到目标排序和优先级问题。任何解决方案都事先被标注了价格,这句话的意思是:解决“热点”问题都需要付出成本和代价,但不同的解决方案,成本不一样,到底选择哪一种解决方案,是短期解决方案,还是中长期解决方案,是刮骨疗伤,还是渐进式改革,取决于问题本身的战略优先级和成本是否可接受。比如,某地红码事件,表面看是个别涉事干部法治意识、规矩意识淡薄,违反当地健康码管理办法的问题,但这背后也涉及到国家层面公民个人隐私保护以及如何治理“权力任性”的问题。在疫情当下,既要抗疫情保民生,又要保经济完善治理体系,如何将“热点”事件转化为系统更新与治理体系改革的切入口,这才是解决方案的难点所在。
对企业的启示:对企业而言,所谓“热点”事件,既有企业的各种突发情况,也有蹭“热点”的情况发生。对于前者,很多企业在解决突发问题层面已经形成了完备的方法论(比如复盘模式),可以实现以点带面解决“热点”问题。而对于后一种情况,很多企业处理得并不算好。尤其是如何摆脱自身的惯性依赖,在解决问题的同时,敢于在“流程、架构、战略、制度、文化”进行一揽子变革,如果没有“一揽子解决方案”,所谓的蹭“热点”可能会变形走样。就好比在OKR(Objectives Key Results,目标与关键结果)很火的这几年,OKR本来是作为上下级沟通、澄清、达成共识并推进目标实现的一致性的管理方式,但很多企业还是偏爱KPI(Key Performance Indicator,关键绩效指标)式的绩效考核模式。而要推进OKR需要企业在业务流程、组织架构、战略协同、制度文化等层面进行相应的变革与调整,但在很多企业家和高管们看来,流程、架构、战略、制度、文化,变革哪一样,都是企业的不可承受之轻。久而久之,很多企业所推行的OKR又被KPI所取代,甚至衍生出很多表面OKR实则KPI一般的操作,或者干脆拿OKR直接进行考核,最终,OKR这事也就不了了之了。
原因二:责任视角“热点”旁观者or责任人

关注“热点”往往是天性。这不仅是因为很多人觉得“热点”事件关系到自身,如果不去发声,不去关注,可能类似的事情会发生在自己身上;还因为“热点”容易产生话题,成为人们相互沟通的一个锚点,通过话题的交流,表达某种情感和价值观。当然,我们也看到,今年的微信朋友圈,你的一个链接转发或者评论点赞,可能会被一个多年的朋友拉黑,这不是对方突然之间厌恶你,而是对方反感你的观点与价值观,果真是“物以类聚、人以群分”。问题是,关注和讨论“热点”没问题,除此之外,能为“热点”事件做些什么,更确切的说,让自己从“热点”事件的旁观者、评论者转变为“热点”事件的责任人,这个转变很难做到,既有现实的种种挑战,也有基于安全感的种种顾虑。当然,不能因此而抹杀掉关注、讨论“热点”事件的价值,任何人的一次点击,都是对“热点”事件的一种投入。一般而言,引起的关注度越高,获得回应和解决的速度越快。只不过,除了关注和讨论,还能为“热点”事件做点什么,从旁观者到责任人的转变,对人的要求更高。也正是因为如此,我们能看到很多“热点”事件被热议,但最终结果如何,如何被解决的,反而关注度没那么高。
对企业的启示:作为企业的管理者,更应该想办法让每个人成为“热点”事件的责任人。比如,疫情这几年,很多公司都将“降本增效”作为公司战略目标,企业很多管理者和员工都会提到“降本增效”,但“降本增效”到底和部门有什么关系,与个人有什么关系,与每个人的升职加薪有什么关系等等,却不够清晰和明确。于是,“降本增效”成为每个人经常提到的口号,但仿佛“降本增效”永远都是别人的事,最终,“降本增效”不会取得什么效果,往往会不了了之,直到下一次公司再次强调要“降本增效”。这需要在机制与文化层面进行设计。机制层面,为什么很多员工不愿意成为“热点”事件的责任人?一是没好处,二是有风险。所以,管理者要设计机制,让承担责任的人获得最大的利益,同时想办法减少其风险,这样的机制才能真正促进“活雷锋的出现”。文化层面,任何组织都需要榜样和标杆,那些愿意承担责任的榜样和标杆怎么样了,是受人尊敬人人愿意效仿,还是提到榜样和标杆只有一声叹息,不同的结局,会带来不同的示范效应,让那些愿意承担责任的人受到鼓励和尊重,对整个组织的良性发展都很重要。
原因三:管理视角新“热点”替代旧“热点”

“热点”事件解决不了怎么办?总不能停在那里吧。按照成本视角的思路,主管方肯定会先选一个解决方案,至少要回应社会关于“热点”事件的关注和诉求。但,事实上,现有的解决方案确实不是最佳的,也不能借此解决系统问题与治理体系问题,怎么办?先放放,等以后时机成熟后再说。至于时机何时成熟,没人说得清,但这个时候往往会有一个“神助攻”出现:新的“热点”事件——一旦“热点”事件出现,人们的关注点和视线就被转移了,至于旧热点何时完全解决,已经不重要了。要澄清一点,大多数情况下,新“热点”不是有意制造的。当下的社会,越来越呈现VUCA的形态(Volatility易变性、Uncertainty不确定性、Complexity复杂性、Ambiguity模糊性,源于军事术语,在20世纪90年被越来越多的企业家和管理者所提及),黑天鹅和灰犀牛事件层出不穷,你无法知晓明天和“热点”哪一个先到。因此,当“热点”事件层出不穷的时候,也会必然稀释人们的注意力,“见怪不怪”会成为某种心态,旧热点是否被解决了,慢慢就被很多人淡忘了。
对企业的启示:可不要被“热点”事件牵着走,也不要因为“热点”事件层出不穷,然后对问题就视而不见了。管理者要透过现象看本质,尤其是“热点”事件接二连三出现的时候,管理者要回到流程、机制、文化、战略等系统层面看问题,不被“热点”牵着走,但要将一连串“热点”事件背后的真因找到,唯有解决“问题背后的问题”,才能让新“热点”少出现、不出现
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说的好想有点道理
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